有一句话说的好：“没有计划的人就是等于在计划失败，即使成功也是眼前短暂的，最后终将失去”。
            　　
    现在国内的市场虽然百家争鸣，到处都充满了竞争，但也因为国内正处于平均国民所得提高，消费能力不断提升的阶段，因此市场上仍然充满了热烈的买气。所以很多从国外来大陆做生意的人都会说：“大陆市场现在的天空到处飘的都是钱！随便抓都抓的到”！
            　　
    当然这种市场状况的好处是对很多下市场做生意的人而言，大家都可以赚到钱，而缺点就是在这种状况下，反而很容易让很多许多老板因为眼前的利益而忽略了应该要注意的事，包含学习、专业、市场的敏锐度等等，还有就是计划的重要性。
            　　
    在成功激励的演说中很多的讲师都强调“现在不等于未来”，这句话从正面的意义看是：如果现在平凡甚至是过的不好，并不代表这种状况会永远的持续，只要真正有心改变自己，未来就可以改变；而其负面上的意义则是：现在如果生意兴隆红火，日子过的一点都不平凡，也不代表这样的状况会永远持续下去，如果无心在正确的事情上，未来也是会改变的，而且是变糟！
            　　
    过去的人做生意大多是没有一个确实的目标，而现在的人常常是有目标但是却缺乏计划，以致于远大的目标变成了空谈，许多计划不在掌握之中，结果就变成了能完成目标是因为买气足、运气好，而不能完成目标是因为运气不好！其实一个目标的完成与否跟运气并无太大的相关，与计划的存在和计划的落实与否才是真正的相关。所以不要将目标没有完成怪责在运气上、景气上，因为在不景气的环境中还是有景气的人，在景气中还是有不景气的人，至于要当哪一种人？这就要看我们自己智慧的选择了！
            　　
    当选择不同的时候，结果也会跟着改变，但是结果到底如何，那就要看自己的选择是如何了！
           
    攻击才是最佳防备！
            　　
    最近刚好有很多机会，可以常跟许多经销商、代理商、零售商一起研讨专卖店的运作，发现大家对于这一类数字管理、表格管理、专卖店规范化上的认知有很大的差距，有些是积极的寻求改变，只要是关于进步绝不落人后，耐心、细心、虚心的学习过去自己从来不曾接受过的专业，也许心中仍然对于这些专业领域有着些许的恐惧，但是仍然一步一步的往前走，期待透过自我的提升让专卖店真正跟的上时代的潮流，并进入现代化专卖店经营的领域。
            　　
    但是也有一大群的老板总是抱着选择性学习的态度，“这些东西我们不懂，大脑学不会”、“我们没有这个层次，所以学习不了这些事…”，不管是在行为上还是语言上都充满了抗拒，抗拒进步、抗拒改变、抗拒学习，但是却仍然满心期待着一个美好的未来。或者说，有些人根本就不觉得这些东西在现在的二、三级城市里有什么特别的重要性存在，“大家不都这样做生意，哪有这么复杂”、“别人也是这么做，不也都活的好好的，还赚钱耶”、“我们这里的素质跟大都市不一样，这一套行不通的…”，因为身处在一个竞争比较不激烈的环境当中，对于危机意识早就已经把它拋诸脑后了。
            　　
    所谓“生于忧患、死于安乐”就正是这一个道理。因为疏忽，所以让对手一步一步的靠近，或是一步一步的被对手拉远了彼此之间的差距而不自知；因为不重视，所以最后在市场上逐渐失去了客户的信心而不自知。如果面对这些结果时还不懂得自我检讨，反而落入了自己的负面情绪当中，“都是经销商支持力度不够大”、“总部老是不做广告，人家都做了多少了”、“客户一点都经不起考验，随随便便就离我而去”、“都是店里的那些人，一点都不知道长进，服务不到位…”，满嘴只有抱怨、只有怪责！
            　　
    当手指指向人怪责的时候，其实最应该要检讨的人是自己，别忘了当一只手指头指向别人时，四只指头其实是指向自己的。专卖店是自己开的，有时候我们也要思考一下，为什么遇到问题时，所有的不对都是别人造成的呢？
            　　
    自己才是人生中最关键的主宰，没有人的角色会重要过于自己，在一家专卖店里，我们就是主宰、掌握一切。我们可以因为专卖店面积小，所以不进步；也可以因为是夫妻店人事简单、关系密切，所以一切都不正规，只要靠口头传述就行；当然也可以因为生平无大志，所以不做任何的目标和计划，但是永远别忘记在这一个市场上不是你不去招惹别人就可以平安无事、就可以继续稳定赚钱。或许我们都可以保证自己不去招惹别人、乖乖安分守己的做生意，所以我们可以决定不把专卖店开在对手的旁边挑衅别人，但是我们却无法保证别人永远不会来招惹自己，因为我们都无法阻止对手选择将专卖店开在我们旁边来跟我们竞争、都无法阻止对手做出促销打击我们，不是吗？
            　　
    攻击就是最佳的防御，而最好的攻击就是壮大自己，让自己成为市场上永远的领头羊，并且永远以此为目标！当然要完成这目标，专卖店的老板就必须懂得如何让整个专卖店形成以目标为导向的工作环境，懂得透过计划让目标得以顺利达成，并且让这样良好习惯落实在自己以及员工的工作方式上，用科学来取代感觉、用数字来取代猜测、用计划来取代运气。
            　　
    这样做也许在一开始的时候连自己都会觉得困难重重，员工也会有不适应和抱怨，不过这些感觉都是短暂的，很快的就会过去，但如果我们一旦选择跟旧习惯妥协、跟员工妥协，那么一切的进步就会停止，而且快速的恢复原状。这也跟运动习惯的养成一样，明明知道运动对身体健康有益，但是一开始运动的时候心中还是会产生抗拒、会产生懒惰的念头，不过只要我们一旦冲破了习惯培养期的21天，让运动成为了生活上的习惯，反而就会因为享受到运动的乐趣而舍不得放弃了！。
           
    一、营业额计划
            　　
    销售额就是企业的血液，没有了销售额，那么其它的毛利额、纯利益就通通都谈不上了。如果一家专卖店管理的很好，店面整洁、人事一团和气、仓库也管理得当，就是店头做不出业绩，每天鸭蛋开场、鸭蛋收场，身为老板的您也不会因为这些有条不紊的管理而获得到任何一分一毫的利润。
            　　
    开心吗？当然不开心，即使勉强让自己带着笑脸，也是万般苦在心里口难开呀！所以在店面经营当中，销售额、毛利额、纯利益之间正确的先后顺序关系为：销售额→毛利额→纯利益，一切以销售额为最重要的指标，先将销售额带动起来才能够按部就班的往下继续追求。
            　　
    对目标的自律
            　　
    对于营业额目标，每一个人所抱的态度都不同，有些人所抱的态度是完成也好、不完成也好，一点都不放在心上；而有些人则是抱着努力去做，能达成最好，不能达成的话下个月再来过也没有关系，别给自己压力太大；但也有一种人，他拥有跟鳖一样的精神，只要咬住目标就会坚持到最后不放弃，从月初的第一天开始到月底的最后一天，每一天都对目标抱着兢兢业业的态度，认真负责做与完成目标有关的事，将完成目标当成是唯一的选择。
            　　
    我常看到很多人没有办法如期完成目标并不是因为目标无法完成，而是因为对于目标过早放弃。一个月差不多四个星期的工作日，当时间过了第一个星期之后，发现进度落后所以心中着急；过了第二个星期之后，发现进度依然没有跟上所以心中生气，情绪大作；到了第三个星期时，发现进度早已经严重落后所以心灰意冷，最后虽然还有一个星期的时间可以努力、可以扭转劣势，但是心中却早已做好目标已经确实无法完成的打算，甚至已经在为下一个月做新的打算了。提早做好新的目标没有错，但是如果心里都已经打算好放弃这一个月的目标了，那么这一个月的目标自然就从这一刻开始彻底的崩溃瓦解了！
            　　
    对于目标如果抱着这样的态度去面对，最后只会造成一个月、一个月的目标无法完成，结果对于自己所定下的目标丧失信心，并且开始怀疑目标的真实性、实用性和必要性，当怀疑产生时，自然脚步也就跟着停了下来。
            　　
    其实这种状况产生，大多数时候根本就不关目标的问题，因为这个目标是专卖店和代理商之间共同订定的结果，有其根源和完成计划，绝对不是随随便便喊出来的一个数字而已，因此对于营业目标的正确认知是营业目标本来就是追出来的，而不是等出来的；是克服问题之后产生出来的而不是等问题自动消失之后才继续往前走的。
            　　
    一个人如果想要成功，“不禁一番寒澈骨，哪得梅花扑鼻香”、“没有黎明前的黑暗，哪来天边的一线曙光？”，因此过程中必须经历的种种考验都是正常的状况，不需抱怨。反倒是自己对于目标自律的程度，我们可以给自己打多少的分数呢？我们对于目标是坚定不移，还是随着时间、业绩而逐渐改变呢？如果是后者，目标没有完成就是正常事了。

    1、目标与实际成绩
            　　
    这是一个年度目标为200万，实际达标率为95%的年度结果图。
            部门别 　　2000年销售总额 　　构成比 　　2001年销售总额 　　构成比
            　A 　　　　　600千元 　　　　33.3% 　　　　680千元 　　　　35.8%
            　B 　　　　　500千元 　　　　27.8% 　　　　540千元 　　　　28.4%
            　C 　　　　　700千元 　　　　38.9% 　　　　680千元 　　　　35.8%
            　计 　　　　1800千元 　　　　100% 　　　　1900千元 　　　　100%

    如果我们从以上这样的一张图表中，仅仅只是得知专卖店今年比去年多做了10万元的业绩，或是业绩成长率和目标达标率，所以总结是今年比去年成长。其实这样的结论并没有真正发挥出这些数字的功能，如果我们只是对结果拍拍手、鼓鼓掌，那么就太可惜了！因为在这些看似简单的数字当中所代表的意义绝对不仅仅是如此而已，比方说：我们是否从两个前后年度销售总额上的差异、构成比上的改变当中得到了检讨之后的结果？甚至更积极的从中获得下一个年度应该进步的方向，并且以此激励、提醒自己一年要比一年进步，一年要比一年更加的成熟稳健。
            　　
    只顾着看表面的数字而不知检讨结果，会造成我们轻易的就被数字的表象所蒙蔽，终究看不清事实真相；就跟一个店长不常去库房走动，只是看数字上的报表，最后库房管理一定是一片的混乱，帐面和实际产生相当的误差。如果今年度销售额的增加事实上并不是因为商品的销量增加所造成，而是因为物价指数成长或是商品单价的调高所造成的结果，那么这样的销售额成长可能就无法完全代表专卖店销售额真正的成长了。但如果我们完全不考虑这些，反而只在意数字上的单纯变化，那么开心的我们就已经在数字中完全迷失了！
            　　
    目标的完成有目标完成的原因和理由；目标没有完成也会有目标没有完成的理由，即使是小小的差距都值得我们去研究，都应该负责任的将原因和理由探讨出来，究竟形成这样数据落差的理由何在？
            　　
    所以成熟的店老板或是店长都应该先拋开所有正面与负面情绪的影响，根据成长和消退的项目就事论事的检讨，并且从检讨当中成长自己，扩大经营上思维的层面，去芜存菁，将好的地方做出纪录保留下来，将不好的地方也做出纪录避免未来再犯下相同的错误。如此一来，一年走过一年的专卖店经营才能够在经验的积累当中更加茁壮。
            　　
    如果这就是一张我们专卖店两个年度的销售总额和构成比，我们可以一起来思考以下的几个问题！这一张图表是以年度的统计作为基础，当然在这里我们也可以将之变成是上一个月份与这一个月份的比较，从月份的差异中做出每一个月的小检讨和总结。而在这个图表中所有的统计和计算都不变，唯一的差异是一个为年度，而另一个为月度了！
            　　
    2、顾客数与顾客单价
            　　
    这里是一个与营业额最直接相关的公式计算：

    营业额＝客数（通行客数＊入店比率＊成交比率）＊客单价（平均购买点数＊平均购买客单价）
            　　
    如果单纯是以营业额来看的话，那么营业额就只是一个数字的概念而已，能从中得到的信息有限，但如果是以这一个营业额的计算公式来考量的话，那么我们就可以得到五个足以提升营业额的工作方向了，所以在这里我们必须先对几个名词先做出解释：
      
    入店比率
            　
    入店率＝入店客数/人流数
            　　
    因此为了要准确求得入店率，就必须要确实将门口人流数以及每一天的入店客数清点出来，如此才能算出准确的入店率，并且从入店率的变化当中去检讨和改进。
            　　
    成交率
            　　
    成交率＝购买客数/入店客数
            　　
    我们可以从以下几种成交率变化的探讨中找到自己调整的方向：
            　　
    a. 成交率变高
            　　
    入店客数降低，原因为何？购买客数增加，原因为何？
            　　
    b. 成交率变低
            　　
    入店客数大增，成交率却变低，原因为何？如何解决？购买客数降低，原因为何？
            　　
    平均客单价以及平均购买点数
           
    举例：
            A小姐所购买商品：
            　　裙子一条：200元
            　　衬衫一件：100元
            　　鞋子一双：100元
            　　背包一个：200元
            B小姐所购买商品：
            　　衬衫一件：100元
            　　鞋子一双：100元
            平均客单价＝{（200+100+100+200）+(100+100)}/2=400
            平均购买点数＝(4+2)/2＝3
            　　
    为了确实掌握住自己的工作方向，完成提升营业额的这个目标，全面性考虑营业额所组成的五个要素是必要的，也许从单点上去突破也会有所成绩出现，但那毕竟还是比较单方向的考量，无法对营业额做到最大的提升。
            　　
    因此每一个单点都要经过分析，目前的状况为何？可不可以更好？如果可以应该要如何做出调整？当然，要做出这些分析，专卖店最基本的工作就是要做出这一些数据的统计，如果没有了这些最基本的数据，那么这营业额的公式就一点都起不到什么积极正向的作用了。

    3、 营业额估算
           
    范例：
            年度别 销售总额 增加率 顾客数 增加率 顾客单价 增加率
            2002年 500千元 --% 5000人 --% 100元 --%
            2003年 514千元 2.8% 5150人 3% 99.9元 -0.1%
            2004年 538千元 4.7% 5124人 -0.5% 105元 5.1%
            2005年顾客数的预估　　　　　　5124人＊1.03=5278人
            2005年顾客单价的预估　　　　　105元＊1.03=108元
            2005年销售总额的预估　　　　　108元＊5278人＝570千元
            2005年销售额预估的增加率　　　（570/538-1）*100%=6%
            　　
    目前的专卖店因为都是新加盟的零售商，因此过去的历史纪录并不存在，所以针对以上的营业额估算，我们也可以先用月份来做为基准，针对过去两、三个月的业绩、顾客数、顾客单价来订定下一个月的营业目标，以此类推，从调整中慢慢增加顾客数以及提升顾客单价。
            　　
    否则营业额的预估到底是从何而来？既然不知从何而来，自然也就不会知道要从何完成了！最多就是将前几个月营业额大概的平均数加上一次促销大概可以创造出的业绩，如此就得到了营业额的估算，不够细致也不够科学，而且在这样的条件下，即使一个目标没有完成也不会知道应该要从哪些细微的方向上去检讨并且着手改变。日子一天一天过、日子一个月一个月过，最后就是一年一年过，既然不知业绩从何而来，自然也不知业绩从何而去。
            　　
    就像雕刻师傅很多，但是每一个人所雕出来的作品在市场上的价格却是天差地远，因为一个好的师傅会重视细节，绝对不会是大概或是差不多就好，如果抱着这样的态度永远也不会成为顶尖高手。也许有梦想一朝可以功成名就，但是却不会有完成的那一天。
            　　
    要找出问题真正的症结点就要有详细的纪录，偷懒只能知道凭空猜测之后的答案，应该是…，或许是…，也可能是…，但是肯定吗？答案当然是不肯定！因此如果想要在完成目标、解决问题上可以对症下药，前提就必须确实的抓住“症”，否则“药”怎么可能下的准！
           
    二、 采购计划
            　　
    1、采购预定额估算
            　　
    营业目标的订定
            　　
    在拟定营业目标的时候，除了上述所谈营业额计划的数字分析之外，还必须要依据过去专卖店的经营状况、目前市场的状态、淡旺季的业绩差别、新商品或促销的加入等等综合予以考虑，然后订定出营业目标。
            　　
    因为营业目标是整个专卖店工作的大方向，也就跟船在大海航行时的灯塔一样，它就是一个最大的指标，如果没有这个清楚的指标，那么所有的计划都会是在不确定或是猜测中进行，包括目标库存、采购预定额都是。所以关于营业目标的订定必须要审慎的执行，因为它是专卖店里重要的大事，开头随随便便，结尾肯定就会是乱七八糟了！
           
    目标库存量推算
           
    举例：
            营业目标为每月100万
            原价率＝1—预定毛利率（假定为15％）＝1—0.15＝0.85
            商品回转率为6
            目标库存量＝[（100＊12）/6]＊0.85＝170万
            　　
    损耗额预估
            　　
    在实际的商品运作当中，专卖店难免会有折扣或是降价销售的现象出现，结果造成损耗。而除了这些损耗的产生之外，其它如碰撞、变质、遭窃等等也都是列入在损耗额的计算当中。因为这些损耗都直接影响到专卖店的获利，所以店长或是店老板绝对不能采置之不理或是不重视的态度，导致对于这一些专卖店中每一个月出现的损耗不知不觉也不明不白；相反的，反而应该要在日常的工作当中养成统计的习惯，透过这些数据的检讨为专卖店降低损耗，因为这些损耗如果不加以节制，这将会持续不断的对专卖店造成伤害。
            　　
    这些损耗就像粮仓里的老鼠一样，一开始出现的时候并不会造成太大的危害，所以也常让人轻忽牠的破坏力，但是透过我们的轻忽就会给牠们很大的发展空间。一旦粮仓里鼠辈横行到处为患，粮食损失是一回事，棘手的处理方式和必须花下的处理时间才是最让人伤透脑筋的事情。而且损耗额的预估是在采购预定额估算当中的一个数值，为求得采购预定额更精准的计算，它也会被列入考虑一并计算！
           
    采购预定额估算
           
    采购预定额＝月末预定库存额＋本月营业额（原价）—前月底库存额＋损耗额本月营业额（原价）＝100 ＊ 0.85 ＝ 85万
           
    采购预定额＝170＋85—160＋2＝97万
           
    （假定前月底库存额为160万，损耗额为2万）
            　　
    2、采购计划的顺序
            　　
    我们常常在商场上购买商品时都会发现，不管是买鞋也好、买包也好，店头缺货的状况都是层出不穷的。看了老半天好不容易终于选到了自己所喜欢的商品，但令人失望的是一会儿型号没有、一会儿颜色缺货需要几天调货的时间、要不然就是等在一旁看着促销员急着打电话到处调货又调不到的窘状，或是请我们稍等5分钟，然后跑去仓库拿，结果一等就是老半天，等的让人耐心全失，乘兴而去败兴而归，离开时两手空空的心里多少带着一点遗憾，“怎么搞的，浪费了我大半天的时间”。
            　　
    会造成这种状况频频产生，大多数的原因是因为专卖店老板在面临进货、补货时并没有采购计划的支持，所以就直接选择以缺什么货所以进什么货，或是因为客户需要什么货所以进什么货的方式来进行采购行为。其间不管是行为上或是思维上都没有在进货的品项以及数量上做出严格的控管！当然，这样的采购方式就很容易造成废料的产生，结果一次、两次采购失当积累下来之后，最后专卖店就不得不以促销、折扣或是充当赠品的方式含泪处理，让专卖店形成不必要的损失和浪费！
            　　
    事实上采购的程序并不应该是想到哪里、做到哪里这么样的随意。随意的采购最容易造成几种状况：进错了货结果卖不掉，直接造成专卖店损失；少进了货结果该做的生意没有做到，该成长的营业额没有成长到预期的目标；多进了货，造成货品的积压，不但商品回转率降低，而且还造成自己流动资金上的压力，无法让资金顺利的运转。所以专卖店老板一定要有一个正确的认知，“货就等于是现金”，因此一点都不能够等闲视之。
            　　
    而要做出一份有益于专卖店的采购计划，专卖店老板就必须建立自己在采购事务上正确的思维逻辑。虽然我们在实际上的采购行为是“采购→库存→销售”，先将货品买进，然后入库，最后才开始销售；但是在思维上却不能就照着这样的顺序进行，如果一家专卖店根本就不知道自己要卖哪些货品、目标为何，又哪里会知道自己的采购重点在哪里？孰重孰轻，就跟时间管理一样，如果不把重要不紧急、不重要却紧急、重要而且紧急、不重要而且不紧急，分门别类的规划好，那么一整天工作下来只能用两个字来形容，一个是“累”，另一个则是“乱”！
            　　
    因此我们应该要了解正确采购的思维逻辑刚刚好和实际上的采购行为是相反的，它的顺序是“销售→库存→采购”，一切先从营业目标开始做考量，然后到库存状态，最后才进入采购的程序。所以采购多少应该要先问自己，这一个月专卖店的目标是多少？而库存量要多少才能够满足完成目标的需要？一个没有足够货品支持的目标是绝对完成不了的。如果想要做大也要有做大的准备才行呀！在战场上一颗子弹就只能打一个敌人，如果要一颗子弹打死十个敌人，那就只有期待奇迹的出现了。
            　　
    3、商品计划由全到个
            　　
    要做出一个简单的商品计划并不难，最关键的是掌握住方法由“全→个”，先将系列商品订定出来，然后再推至每一系列产品中的单项，正如以下的图形所示，我们可以用树状图将所有系列的商品做全面性的展开，这样一来对于专卖店中未来所需要的商品，就可以透过一个平面图而一目了然了。同时也可以配合商品的安全库存量、商品的平均日销量以及目前的库存量，两相一对照，我们马上就会清楚的知道哪一些货品已经需要补充，而哪一些货品还可以销售多少的时间，对于品项和数量随时掌握，马上做出应对。
            　　
    而对于新开张的专卖店来说，我们也可以依据此图来作为商品品项考虑的依据，从各个系列到各个单品上的选择都可以透过此图来做全面性的思考，这样就可以避免因自己混乱思维的出现而造成商品面不完整的结果，因为一般商店在进行采购时很容易忽略由“全→个”这个规则，只着重在“个”的思考上，“这个商品不错，应该要进一些”、“那个商品客户跟我提到过，所以也应该需要订一些…”，乍看之下好象品种繁多、应有尽有，其实不然！有些重复、有些关连性不强，最后在客户真正来询问购买的时候才发现那些该进的货却没有进，结果在销售的现场上一下子缺这、一下子又缺那，影响业绩的达成又影响促销员的士气，得不偿失！　　

    4、采购注意事项
            　　
    a、适当的商品
            　　
    区域与区域之间的差异会在客户不同的需求上表现出来，对于价格的需求不同，有些区域可以迅速接受高单价商品的出现，甚至对高价商品需求奇大；而有些区域则讲求实用、物美价廉，以中低价位市场接受度较高；对于新鲜感刺激的需求不同，有些区域求新求变的速度快，所以需要较多的新鲜感来刺激提升业绩；有些区域则对流行事物比较不敏感，对旧商品忠诚度较高；对产品功能的需求不同，有些比较强调在美白上，有些则重在基础的保养和护理上，而这些都是因区域不同会造成的差异。
            　　
    即使是在同一个县城里，每一个专卖店因为所在地点、周边的环境不同（新商圈、旧商圈）、属性不同（厂区店、社区店、学区店、街边店、商业区旗舰店、办公楼形像店等等）、客流不同（学生、家庭主妇、上班妇女）等等因素，也都会对商品的需求产生或大或小的差异，绝对不会是一概而论、通通都是一个样的产品概念。因此只有抓住差异点才能选择出符合市场需求的产品，满足客户在消费上真正的需求。
            　　
    但是到底哪一些商品会比较适合我们专卖店销售呢？凭猜测和感觉都是不准确、不可靠的，最好还是可以透过意见调查或同业之间的调查、客户反馈的意见来作为依据，最后选择出适当的商品，这样才能满足当地区客户的需求，对于商品回转的速度及专卖店营业额的需求才会产生正向的帮助！
            　　
    b、 时期
            　　
    进货时期的掌握也会关系到业绩的掌握度，尤其是换季、促销、新商品上市、大假、周年庆等等这些特殊的时机，人流量大大不同于往常，市场的消费力也突然之间大增，因此只要专卖店一旦晚进货造成货源供应不上，可能一连损失的就是好几天的营业额，最后在没货可卖的状态下，不管是老板或是促销员也只好“望人兴叹”了！
            　　
    至于何时进货才是最恰当的时机呢？专卖店老板可以依据自己专卖店已定的行事历，加上国家以及当地区特殊的节庆综合来考虑，再参照过去的经验来掌握，最好还可以常跟经销商互通信息保持密切联系，随时掌握货源动态，这样就可以提早做好商品的准备。
            　　
    另一项参考的指标就是专卖店资金运作的状态，人说：“巧妇难为无米之炊”，时机选的再好也得资金到位才成。如果资金部分较为紧张的话，我们也可以选择在事前先与经销商完成协商，然后与经销商的物流系统配合，以多次进货的方式来作为应急的处理方式，当然这并不是最好的作法，因为这样的作法不仅会增加经销商的负担，自己也容易担心受怕，万一货品供应不上或是店头销量突然增加时还是容易出现漏洞，因此能尽量避免的话还是应该尽量避免，尽可能的将情绪完全放在专心销售上还是最好的。
            　　
    c、 数量
            　　
   进货数量的多寡最重要的还是来自于贩卖的预测，而贩卖预测的订定可以将过去的历史纪录、这几个月来的销售状态、促销诱因的加入等等一并列入参考的依据。如果是季节性或是流行性商品的话，也要预估流行期的时间多长？是从何时开始，从何时结束？
            　　
   当贩卖预测出来的时候，专卖店才能够对进货数量的多寡做出评估。用最简单的举例，一群朋友去吃饺子，凭自己的估算是很难猜的准到底要下多少颗饺子会比较刚好，随便大概估算一下的结果常常是剩下了一大堆的饺子放在桌上，丢掉觉得可惜，但是硬塞又塞不进肚子里去！其实最简单的计算方式就是二话不说直接做调查，每一个人都可以根据自己过去的食量以及今天肚子饥饿的状态做评估，报出自己可以吃下的饺子量，最后将所有人所报出来的量加总起来，这样就可以得到一个最接近适当量的数字，这并不是一件困难的事情，只是大家平常都没有这样做而已。
            　　
    因此采购的适当量也考验着专卖店老板对于每一笔钱是不是花在刀口上重视的程度，所谓“积少成多，聚沙成塔”的道理大家都懂，但仅仅是懂并不能为我们带来效益，只有真正的执行才能为我们带来真正的效益，所以我们应该好好掌握采购的数量，认真面对，目标提升专卖店资金运用上的效益。
           
    三、 经费计划
            　　
    经费不控管就像是一个会漏水的杯子一样，不管里头的水有多满，最后还是会有漏光的一天。因此我常听很多打工朋友在感叹，“赚钱不容易，但是花钱的时候却快的很，还没来得及反应钱就已经没有了”。这种情形虽然是属于个人的行为，但如果把它拿到专卖店经营里头来看也会有异曲同工之处，所以我们也常看到许多的专卖店或是商场的经营，营业目标不一定会完成，但是经费却总是100％花完！因此总是听到店长或是店老板抱怨，“奇怪！又没看到买什么东西，也没看到什么额外的大笔支出，但是钱就是用光了…”。
            　　
    因此为了取得经费上良好的控管，专卖店必须对自己的经营费用了如指掌，比方说：

            人事费用：薪资、伙食、奖金…
            设备费用：修缮、折旧、租金…
            维持类费用：水电、消耗品、事物费…
            营业类费用：广告、宣传、营业税…
            　　
    每一个月都要做出这些费用支出的明细，严格检查以及控管，每大项支出的费用是多少，大项之下的细项支出又是多少，绝对不能不清不楚、不明不白，尤其是小型的专卖店及夫妻店最容易忽略这些事情，所以更应该提高警觉。
            　　
    要知道同样100元的利润，对大店来说可能是总利润的千分之一或是万分之一而已，还能够承受；但是对小店来说，这100元的利润却有可能是总利润的百分之一，影响程度也就大大的提高了。就好比是一个每月可以赚2万元的人，如果一不小心掉了100元，他可能会心痛一下子就过去了；但是对一个每月只赚600元的人来说，如果也同样不小心的掉了100元，那么这个月的生活可能就会捉襟见肘了。
            　　
    有很多小专卖店老板不是不愿意去做这些纪录，而是因为在店里头打工的员工常常是亲戚朋友，所以担心算得太清楚会让人觉得自己不被信任。其实这一点都不需要担心，只要事前先说清楚这是为了未来专卖店做大提前先做好准备，大多数的人都是可以接受的。反而是自己左一个不好意思、右一个不好意思，结果等到最后整个专卖店混乱的状况已经让自己忍无可忍，一个人天天生着闷气才是最糟糕的，夫妻店也是如此！
           
    公式：
           
    经营费用＝营业额目标＊预计变动费用率＋预计固定费用
            　　
    当然，当营业额成长时经营的费用相对来说也会有所提升和改变，但是却不是无限制的随便乱涨，而应该是在标准可接受的范围内去成长，所以在上面的公式当中才会有一个预计变动费率存在。如果营业额目标是100万，预计变动费率是2％的话，那么2万元的变动费用就是专卖店可接受的范围，因此在预计固定费用之外的多余支出都必须在这2万元之内来作业，这样才不会造成专卖店的业绩虽然是在成长，但是相对的支出却也同时无限制的成长起来。甚至有时候还会有支出的增加大过于获利的提升这样的不利状况出现，否则这也会加大了专卖店的经营费用和负担。
            　　
    以前常听人说一句话：“富不过三代”，出了社会这么长的时间，发现这句话虽然不是100％的正确，但是也有相当的准确度！分析原因之后可以发现，一个人刚富起来的时候知道赚钱不容易，所以非常懂得如何做好财务的控管，对每一笔花费仔细盘算；但是对下一代来说，他们从小就是在一个优渥的家庭环境中长大，所以常常不知道贫穷是什么、没钱的滋味是什么？除非用心的教育，否则良好的习惯便很难养成，因为这些人从有记忆以来，钱的问题从来就不曾困扰过他，所以很多都不懂得珍惜、而更不懂得控管与节制的富家子弟就出现了。最后长时期的收支不平衡，终于将原本所拥有的财富一点一点的吞噬，最后终归一无所有。
            　　
    因此要时时警惕自己，不管是在富裕的时候还是在贫困的时候，对于财物的尊重是应有的态度，我的老师曾经在我挥霍无度的时候告诉我一句话，这句话是我这些年来谨记不忘随时提醒自己的：“当你不尊重钱的时候，钱就一定会找机会悄悄的离开你”。
           
    四、 人员计划
            　　
    在店头里除了货物之外，另一个最重要的就是人！关于店头里的货我们都知道，如果这些货我们不常常去整理它、照顾它，不用多久就会到处沾满灰尘，甚至长满蜘蛛网、导致骯脏不堪；而关于店头里的人也是一样的道理，如果我们平常疏于注意，不去整理他、照顾他的话，人也会像那些货一样布满了消极思想，甚至出现破坏店头形象的行为。
            　　
    因此对于店头里的人员，除了工作的分配、人员的调度合理化、日常一些操作程序的管理之外，另外还有两个其它的重点：一个是培训计划的制订，另一个则是人员的考核。至于培训计划的制订，除了正规的早会、夕会、周会、月会、读书会、光盘学习会时间的安排之外，关于中大型训练会议的安排，我们会建议零售商与经销商之间可以开诚布公的讨论，一年度需要哪些方向内容的课程、需要几次、时间要如何安排等等，由各个零售商提出确实的意见，经过经销商和总部协商之后制订出来然后公布出全年的训练计划。
            　　
    而关于促销员业绩的考核，我们可以透过两种计算的数值来做为所有促销人员努力的目标：
            　　
    1、从业人员个人的营收效益
           
    公式：
           
    从业人员个人的营业效益＝年度营业额/从业人员数＝（年度营业额/贩卖人员数）＊(贩卖人员数/从业人员数)
            　　
    如果专卖店希望得到一个对于从业人员营业效率的评估标准，就可以从以上的公式中获得，不过必须了解的是“从业人员数”所指的是所有专卖店内人员的总数，包含了贩卖人员与非贩卖人员的总和，因此这个公式具有两个意义：
            　　
    意义一：如果想要提升营业效益，专卖店应该对于非贩卖人员数尽量精简，包含后勤的行政人员，以此求得专卖店人员生产力上的发挥。
            　　
    意义二：如果这公式将从业人员数直接改为贩卖人员数，那么就可以求得所有贩卖人员的平均数，而哪些是年度营业额低于平均数的贩卖人员就是需要再加强、再教育的人员了。
            　　
    2、接触率、成交率、平均消费
            　　
    这三个数值除了可以作为专卖店对于人员的考核用之外，还可以提供出来让促销员做为自我提升的方向，所以我们可以先对这三个名词作一个认识：
           
    接触率
            　　
    一个促销员当客户进店之后能够做到深度接触的比率叫做接触率。假设一个促销员接触了100个客户，其中只有40个客户可以做到深度的接触，那么他的接触率就是40％。接触率和促销员接近客户的时机、开场的技巧和语言、个人肢体语言和形象有关，因此如果希望提升促销员的接触率，那么就可以从这几方面去发现问题，并从中获得个人的进步，而且促销员也可以以接触率的数值为目标，做为自我进步和调整的一个方向。
           
    成交率
            　　
    一个促销员和客户进入深度接触之后成交的客户数就是成交率了。假设一个促销员可以深度接触的客户是40个人，而真正达成成交的是2个人，那么成交率就是5％。成交率与促销员个人销售时语言构图的技巧、激发购买欲望的技巧、处理反对问题的技巧、结束销售的技巧等等有关，也跟个人对于成交的欲望、坚持销售的态度、服务的意识、目标的明确、个人情绪掌握、个人专业的提升等等有绝对的关系。当然促销员也可以用这一个数值来做为自我挑战的目标，而且在每一个月的月初都为自己定下个人成交率的指标，并且透过自我的调整和进步来提升个人的成交率，成就自己也成就专卖店。
           
    平均消费
            　　
    一个追求自我卓越的促销员还可以纪录下每一个客户所购买的客单价，经过每一个月的总结之后为自己算出个人销售的“平均客单价”，也就是所谓的平均消费，当这一个数据出现的时候，我们就可以更精准的确立自己完成目标应该要有的工作量，而不会再迷迷糊糊当中虚度光阴了。
           
    目标分析

            假设目标为25000元
            平均消费1000元
            25,000元 ÷ 1,000元／人 ＝ 25人　　
            25人 ÷ 5 % ＝ 500人
            500人 ÷ 25 天＝ 20 人／天------每天必须深度接触的客户数量
            500人 ÷ 40 % ＝ 1250人　
            1,250人 ÷ 25天＝ 50人／天------每天必须接触的客户数量　
            　　
    如此一来，一个促销员就会清楚自己每一天应该要做的工作，否则目标确实是订定下来了，但是却不知道自己应该要有如何的工作量、不知道自己应该进步哪些方向，只知道有目标应该要去完成，每天都在担心自己的目标做不到却又不知道如何做才是正确与目标有关的事，那么不管担心再多、烦恼再多，对于目标的完成都将于事无补了。