随着中国加入世贸组织与世界经济接轨，与百姓生活息息相关的世界零售巨头也争相进入中国市场。家乐福、伊藤洋华堂、欧尚、易初莲花、沃尔玛、欧倍德等世界零售业巨头在中国迅速“抢占山头”，而随着2004年底中国零售业市场的进一步放开，在取消了对外资零售企业的种种限制之后，这些巨头们扩张的脚步已经开始了百米冲刺的步伐。而他们的所到之处，人气猛增，平添了许多赚钱机会。众多有眼光的投资者纷纷跟随这些世界零售巨头的步伐进行投资。其中的原因何在？ 

    投资专家认为，零售巨头们具有极佳的经营业绩，它不可能在自己店址的选择上有任何冒失，更不可能拿自己一点一滴积累起来的品牌当儿戏。投资者大多看中的正是世界零售巨头经过系统而科学研究之后的独具战略眼光的选址。世界零售巨头们一般都经过了数十年甚至上百年的发展，他们在选址时都形成了一套十分科学、严谨的选址方案，对建筑设施、周边环境、道路交通、人口密度、人口结构、购买力等都做出定量分析，这样的分析甚至长达一年以上。投资者跟着这样的好品牌走，无疑将降低投资风险，当然前提是投资者和零售巨头所经营的项目要互补。

    “一次购足”是家乐福首先提出的服务形式，随着人们对时间观念和生活方式的改变，一次大批量购物满足一段时间所需一切商品成为被人们普遍接受的方式。因此家乐福从卖场开始，将单一销售转化为多样化，卖场规模也越来越大。顺应这种趋势，我们能够看到，在家乐福的附近都能形成规模不小的，集餐饮、休闲、娱乐、购物、服务为一体的商业圈，有快餐店、品牌专营店、服饰店、理发店、游戏场、胶卷冲洗店、在国外甚至有赌博场。因此，跟着零售巨头开店成为盈利最为简单的捷径。

    选址，决定零售企业成功与否的岔路口
     
    国外很多成功零售企业在总结其经营经验时特别指出，超市经营成功的原因第一是地点，第二是地点，第三还是地点。大卖场作为大型超市，其定位在广大的日常消费品群体。这种定位要求其客流量、顾客购买力及消费结构、商店对潜在顾客的吸引程度都要具有极强的竞争力。而这些与大卖场的选址有极其密切的关系，如果选址适当，大卖场占有地利优势，就能吸引大量顾客，其经营业绩自然就会很好。

    曾经操作过多家国外零售巨头在中国选址工作的戴德梁行商铺部董事胡莘说，选址对于零售企业来说是关系到企业成败的一个重要环节。广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，商店选址可以说是零售战略组合中灵活性最差的要素，因为零售商店的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息相关，很容易受到长期约束。一个坏店的损失大于一个好店的赢利，一个店的其他东西都可以改变，惟独地址是无法改变的。 

    对于沃尔玛、家乐福这样的连锁零售店来说，由于其大多数的单店规模较大，位置固定，资金投入量大，合同期长，所以不可能轻易搬迁，也不太可能轻易改变经营方式。而如果自己购买土地新建商店，更难以变动。合适的买主通常很难寻找，需要花数月，甚至更长时间。一家商店若搬迁，会面临许多潜在问题：首先，可能流失一部分忠诚的顾客和员工，搬迁距离越远，损失越大；其次，新地点与老地点的市场状况不同，可能需要对经营策略进行调整；再次，商店的固定资产及装修不可能随迁，处理时如果估价不当，也会造成资产流失。这些因素使零售商店的选址变得异常重要，特别是外资零售企业在这方面表现得极为慎重。在具体选址过程中，其往往综合商圈的交通、人口、竞争状况和市场发展格局等因素进行理性决策。

    沃尔玛在进入中国之前，就对中国市场进行了长达数年的深入细致的市场调查。其实早在1992年，沃尔玛就已经被获准进入中国，但是直到1996年沃尔玛才落户深圳。同样，家乐福每开一家分店，首先会对当地进行详细而严格的调查与论证，历时都在一年以上。选择理想店址是一个复杂的过程，必须耐心、慎重。为了在广州选到一个好商场，家乐福曾让自己的市场开发人员在广州考察4年，调查涉及的范围包括文化、气候、居民素质、生活习惯及购买力水平等诸多方面，最后才选定地点。这种慎重和耐心着实令人钦佩，当然其回报也是异常丰厚，家乐福商场在广州开张之后，很快成为这个国际大都市的一个亮点。

    胡莘还认为，在密集商业区零售业日趋饱和的情况下，零售企业在选址过程中还应该要有前瞻性，把握制造商圈原则或者说未来中心原则，同时还要把握好时间上的切入点，如果进入太早，商圈还不成熟，时间成本会加大；如果太晚，租赁的价格会很高，成本同样会很大。这就应该遵循下围棋的原则：让每一个子都发挥最大的效力，它的效力不是指现在，而是在当周围布满其他棋子的时候效力最大，这就是动态选址的道理。

    如何评估商圈？
     
    超市的商圈由基本商圈、次级商圈和边缘商圈组成。其中基本商圈是指接近超市并拥有高密度消费者群的区域，通常超市50-70％的顾客来自基本商圈。次级商圈的顾客占15-25％，其余的为边缘商圈的顾客。就销售额来说，基本商圈一般占60-70％的销售额，次级商圈一般产生20％的销售额，边缘商圈属于顾客极少光顾的区域范围，仅占门店日常销售额的10-15％。

    对于超市来说，中小商圈的范围约500米-1500米，步行或骑自行车可到达，以销售便利商品、生活必需品为主。大商圈范围越5000米，以汽车为主要交通工具，大部分以销售选购品为主。而超大商圈指高速公路或快运所形成的广大商圈，以贩卖特殊器材为主。 

    如何判断商圈地理位置是否合适？
     
    由于市场定位不同，超市对地理位置的要求也不尽相同。如把位置设在中心商业区，交通方便，流动人口多，有大量的潜在消费者，但是，也必须承受较高的场地租金。

    超市的服务对象一般分为居住人口、工作人口、流动人口三个部分，超市良好的经营需要正确判断这三类人的来源和数量。居住在超市附近的居民由于其地域性的特点，是核心商圈内基本消费者的主要来源。超市附近的工作人口越多，说明潜在消费者数量越多，下班之余到超市卖场购物已经成为越来越多的上班族选择的生活方式，他们甚至把购物当成一种工作压力的宣泄。因此这对于超市以及超市附近的店铺来说，是重要而庞大的目标客户群。那些在商业繁华地区和交通要道、公共场所活动的流动人口，虽然属于临时消费，但也为创造营业额做出不小的贡献，因而也引起商家越来越多的重视。

    超市卖场应具备怎样的交通？
     
    家乐福的法文是CARREROUR，它的意思是“十字路口”。事实上，家乐福的第一家店就开在法国巴黎南郊一个小镇的十字路口。在欧洲，家乐福超市的选址一般是在城市边缘的城乡结合部，为了靠近城区和大型居住区，因此通常开在十字路口。然而在中国，这个“十字路口”的含义更多是意味着居住人口众多，相对成熟的商圈。这是因为，在中国的超市消费远不是像海外依靠自驾车带来，根据一份资料统计，家乐福顾客中有60%的顾客在34岁以下，70%是女性，28%的人走路，45%通过公共汽车而来。以中关村店为例，在家乐福在北京开的几个店里最靠近繁华的商业区，很多人都担心其车位不够的问题，但实际上，家乐福的车位并未出现告急的现象，相反还有较大容纳空间。不过公交系统方面却非常方便，拥有20几条公交线路，而且能比较均匀、全面地覆盖整个市区。虽然正在修建的地铁10号线尚未开通，但家乐福中关村店已经非常火爆。

    麦德龙在中国的选址则更加注重商圈战略的重要性，强调将目标市场由点扩展成网络，以产生规模效益。麦德龙认为应该选址在租金低廉的大城市城乡结合部，以50公里为半径来划定商圈。跟家乐福依赖公交系统的选址不同，麦德龙更倾向于靠近高速公路或主干道，避免市区内的交通拥挤。

    万客隆选址跟麦德龙有一定的相似之处，它在北京的第一家店就在洋桥地区，当时不仅有附近居民来购物，而且还吸引了门头沟、房山甚至河北廊坊的顾客光临。万客隆的第二家是酒仙桥店，目前万客隆正在跟大钟寺国际广场接触，其选址的触角已越来越接近城区，这同时也体现出了万客隆的另一个选址策略——注重商场的辐射作用及商圈战略，从整个北京来讲，如果大钟寺店能成功开业，万客隆在京的稳定的三角战略布局就完成了。