麦当劳做童装，品牌大佬迷失方向_创业开店

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麦当劳做童装，品牌大佬迷失方向

http://www.yipu.com.cn 2007-3-24 5:35:32

  于1955年诞生的麦当劳餐饮连锁机构建立了世界上最为成功的商业模式之一，其在全世界共拥有30000多家分店。麦当劳在世界500强中名列366位，在最近一权威品牌研究机构的调查中，麦当劳在世界品牌100强中名列第二位，仅次于可口可乐。麦当劳一度被人们信奉为餐饮业的精神领袖，杰出的品牌运作大师，并把它当作美国的国家形象和美国文化精神的化身。然而由于市场环境发生变化以及麦当劳不能变革创新与时俱进，自上个世界末起麦当劳的经营业绩一路下滑，其股市价值最多时缩水70%。　　与其不同，它的老对手肯德基却剑走偏锋独辟蹊径，大举挺进中国市场并取得辉煌业绩，目前在中国已建立1000家分店，将仅有560家分店的麦当劳抛在了身后。为了扭转局面，麦当劳一方面加快在中国开店的扩张步伐，另一方面大力开展多元化经营。

　　2004年麦当劳在全球范围内大举进军以童装为主导儿童用品领域，并统一使用由Mcdonalds延伸来的子品牌。 “McKids”是麦当劳公司1987年创立的服装品牌, 并于１９９７年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。在经营上，McKids将通过大型商场设立专柜并将建立自己独立的专卖店。尽管与麦当劳餐厅各自独立但是也会利用麦当劳餐厅进行互动促销。中国第一家McKids品牌专卖店已经于3月13日在上海淮海青少年购物中心开业，接下来，McKids系列产品将于近期在中国的A级百货商场推出。

　　作为世界级的品牌大佬，麦当劳的一举一动自然引起广泛的关注，关注的焦点是麦当劳的多元化策略是否正确，品牌延伸是否得当，麦当劳能否通过做童装延续其经典神话？目前能够收集到的与此相关的专业论述基本上是褒奖有嘉好评如潮，而笔者通过研究与分析却得出了相反的观点：即，麦当劳在错误的方向开展了错误的多元化经营，品牌高手在品牌运作上迷失了方向，Mckids必然祸害Mcdonald，麦当劳播种了希望只能收获苦果。

　　Mckids多元化选错方向

　　童装市场挖不出金娃，中国有3亿儿童群体，每年还将增加1000万个新生儿，我国童装企业数量大约有6000多家，不到全国服装企业总数的10％，童装产量仅占全国服装总产量的6％左右，儿童的服装拥有量远远低于成人。而在童装市场上国内外品牌产品不过200家，占据市场份额的30%，其他70%为众多无名品牌瓜分。尽管国外的众多知名品牌早已进入中国，但是并没有遥遥领先的领导品牌，国内的一休童装耕耘已久仍然不文不火。童装市场中的知名品牌与比成人服装相比品牌影响力低的多，可见童装市场是一个生产经营集中度很低的初级市场。高档服装的价格在200元左右，中档服装价格在100-200元间，100元以下为服装。从价格上看儿童服装很难有很高的附加值，而从成本上看，据专家介绍，成人与儿童的服装成本差别十分微小，主要是体现在面料上，不过5-10元的差距。因此童装的利润空间十分有限，因此我们不难理解为什么很少看到童装品牌大规模的进行品牌推广。

　　“孩子身上”的钱不好挣。孩子是社会的未来，是家庭的中心，父母为孩子的健康成长全心投入。而家长们对孩子的关心主要是在营养补充和智力开发方面。儿童是童装的消费者，但是决策者却是他们的家长。由于儿童发育迅速服装淘汰较快，家长们对童装的选择主要考虑的是是否舒适耐用。几年前，我曾经亲眼目睹了北方一家大型商店的儿童用品商场经理谢绝了皮尔卡丹童装的全省代理的建议。他说，与玩具的购买不同，儿童在购买衣服方面的决策参与性十分有限，而针对儿童宣传的品牌推广对家长们毫无作用。此外由于家长们比较年轻，消费支出的压力比较大，为孩子购买服装更多的是考虑物质层面，而不是诸如品位风格以及品牌形象等因素。

　　Mckids必然祸及Mcdonald

　　根据品牌的定位和延伸理论，子品牌借助母品牌的品牌影响力很容易让消费者在初始接触产品时引起关注，即容易创造知名度和认知度，但是很难建立偏好度和美誉度。因此不难理解为什么很多著名品牌的延伸产品开始入市时，往往招商火爆渠道通畅，但是在终端短暂热闹之后就归于沉寂，最后以尴尬收场。比如你十分喜欢一个叫做还珠格格的产品，当你面对一个叫还玉格格或者宝珠格格的产品，除了最初的短暂停留之外，你还会有更多的关注吗？麦当劳是什么，是一家提供快速食品的连锁服务机构，它的品牌识别系统不仅是它的商标，还包括它的标准化的服务、特定的用餐环境和气氛以及传统的食品，而Mckids则是一系列以童装为主的儿童用品，两者之间的品牌属性差别很大，很难自然过度，因此，麦当劳对子品牌的支持是很有限的。延伸产品的诞生必然伴随着新产品功效和形象的自身定位的建立，而在延伸品牌不断推广的过程中，必然引起母品牌在品牌受众者的头脑中的定位淡化模糊甚至混乱。所谓定位是为品牌在市场中确定一个位置，让品牌受众在头脑中留下一个独特的印象，能够使之与其他品牌进行区格，并在需要时第一时间想到。品牌受众在得知了Mckids和Mcdonald的血缘关系后，会对二者的品牌识别产生混乱模糊，即提到麦当劳就想到儿童用品，看到Mckids又联想到餐厅和汉堡包，而这混乱的一刹那，可能消费者就选择了其他的竞争品牌。可以佐证的是，百事可乐除了拥有饮料外，可能很少有人知道它还拥有运动服饰等，因为他们从来没有大张旗鼓的宣传过；娃哈哈和太子奶不久前都大举进军童装市场结果都差强人意，娃哈哈开始宣称要在全国建立2000家分店，结果只建立了800-900家，而且大多数加盟商都亏损经营。品牌是神奇的但不是万能的，假如有人向你推荐一台可口可乐牌汽车，你会有什么感觉？

　　以上还只是通过定位理论对其品牌延伸危害的一般性分析，而现实中麦当劳比这走的更远。麦当劳在推出其Mckids时的一个重要理由是，麦当劳的服务对象主要是儿童，因此凭借着儿童对母品牌的忠诚度会很容易接受新的子品牌。对于认同这一观点的人，我敢断言，他们不是没有去过麦当劳，就是在麦当劳用餐时把眼睛掉在了盘子里。无论是麦当劳还是肯德基，其主要消费人群是20-30岁的时尚青年，作为有独立行为能力的人，他们享受那里的西式快餐、幽雅的环境、轻松的音乐和时尚的风格。而儿童们只有在节假日，在父母们的陪同下才有机会得以一偿夙愿，潇洒一回，儿童在西式快餐厅里实在是难以捕捉的“稀有动物”，现在如果麦当劳把自己定位在儿童餐厅上，并以此确定Mcdonald和Mckids的品牌传播策略，那真是自毁江山因小失大。品牌大师在品牌管理方面居然犯下如此低级的错误，真是让我等信徒大失所望，扼腕叹息！更可怕的是某些信徒爱之愈深，迷之愈切，把谬论当真理，拿腐朽做神奇。为避免遗祸无穷，樽粮做好事之徒急修此文，以免信徒们越陷越。

　　Mckids先天不足，成长艰难

　　麦当劳宣称，在2004年将投资5000万美金，在包括中国和美国等世界主要国家同步推广Mckids品牌。按着一家加盟店的加盟费30万美金计算，这笔钱可以开160家分店，麦当劳显然是要把它做大做强。那么我们同样关心，麦当劳有没有独特的办法在短期内迅速把Mckids打造成为一个儿童服装强势品牌，并能够实现盈亏平衡进而赢利，最终成为麦当劳新的经济增长点。

　　要解决这个问题关键看麦当劳是否具有在这个领域内的强大核心竞争力。决定服装竞争成败的关键因素是面料的选择和开发、设计风格的超前领先以及建立独特品牌形象。麦当劳尽管从1987年就开始探索儿童用品的经营，但是一直没有作为主要的推广对象，而它运作的模式也主要是采取委托外包品牌输出的形式。当然外包的对象显然不可能是服装业或者儿童用品领域的巨子，因此我们不能奢望Mckids开始就在面料的改革和服装款式上能够为我们带来什么惊喜，那么接下来的是在麦当劳母品牌的光环下加之自己的大力推广，Mckids能不能迅速成功建立自己的品牌地位。Mckids尽管因为和麦当劳有“血缘”关系，在上市之初可以获得较多的关注度，并很容易获得代理商青睐，进而获得渠道上的成功，但是在终端上因为品牌原因却将会遇到很大的销售阻力。麦当劳的巨大影响力是经过几十年积极主动传播加上自己稳健经营沉淀下的结果，这一点Mckids无法获得遗传。通过广告迅速建立品牌的这一常用手法因之于对象的认知能力和市场本身的不成熟，显然不具备财务的合理性。而儿童用品市场常用的以卡通形象来建立品牌的手法似乎是事半功倍，但是操作起来难度实际更大，得到一部能够迎合儿童心理并可以引发追捧热潮的文艺作品，往往是有很多运气成分的。至少麦当劳过去没有得到过，如果可以他们早就用了。也许Mckids的运气或者好一些。麦当劳无疑是世界级的顶尖品牌，但是在童装市场里，Mckids无疑是个小弟弟，比他强悍的竞争对手实在太多，象米老鼠、、史努比、樱桃小丸子、小猪班纳、蚂蚁阿诺、蜡笔小新、小猪噜噜等这些国际品牌无疑都是难以超越的。在童装市场里有以下几类对手将会和Mckids进行激烈角逐：一是国外的著名儿童用品品牌如米老鼠、、史努比、樱桃小丸子等会对它进行直接阻击，它们在儿童心目中更有品牌影响力；二是世界级的服装品牌利用品牌延伸以及渠道优势开发的儿童服装，这类品牌在家长心目中具有根深蒂固的地位，如果从表现档次和身份的角度出发，无疑家长们更喜欢这类传统世界品牌。最后是国内原有的童装品牌和儿童用品巨头如好孩子和娃哈哈之类的本土品牌，他们会利用渠道优势抵消Mckids的市场努力。可见儿童服装市场的竞争虽然还不是硝烟弥漫，但至少已经是一地烂泥了。Mckids在洋孩子、土孩子、好孩子、野孩子们的团团围攻下，如果能够变成“超人小子”脱颖而出绝对是一个当代奇迹，我们期待着品牌大师为我们创造新的神话。

　　出于对品牌大师麦当劳的膜拜，因而注意视线往往被其举手投足所吸引。尽管对其行为的预测是悲观的，但是我们以积极的态度等待麦当劳能够获得成功，并将在以后对品牌大师的多元化和品牌管理进行深入探讨。

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