一、为什么做工作分析

　　（一）编制工作说明书（岗位说明书）的需要。不难想象一个没有工作说明书的单位会乱成什么样子，没有岗位说明书的员工不知道自己的工作范围，更不知道自己工作的努力方向，直接导致人力资源的浪费，降低员工的工作效率，影响企业的发展企业，因此企业必须存在一套完备、真实的工作说明书。

　　（二）设计考核方案的需要。一个建立在工作分析基础上的绩效考核方案才有真正说服力和意义。科学合理的工作说明书必含绩效指标一项，它是员工考核的依据。绩效考核方案就是以绩效指标作为员工评价指标，然后形成评价标准，在评价标准基础上为每一考核项目赋分，结合员工的工作表现，围绕员工德、勤、能、绩方面，形成对员工的评估。这样的考核方案才是公正的，对员工也会起到激励作用。

　　（三）人员招聘、选拔的需要。工作分析围绕工作岗位本身开展分析活动。收集岗位信息，对工作岗位的劳动复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度进行评价，得该岗位的特点及从事该工作所需要人员最基本的素质，从而有了该岗位的任职条件，人力资源部不用每次人员招聘都要费精劳神思考岗位招聘要求，为其他工作节省时间，提高工作效率。

　　（四）其他工作的需要。比如说培训开发工作、薪酬设计、工作设计、人力资源规划等需要。拿员工培训来说，通过工作分析，研究从事该岗位需要何种培训，及培训需求分析，以敲定合理的培训内容；通过岗位评价，形成岗位序列，即我们常说的岗位职层，针对岗位的技术要求、专业程度、劳动条件、工作强度设计一个好的薪酬方案，起到激励员工的需要。

　　二、何时做工作分析

　　工作分析，是人力资源管理工作者的一项基础性和常规性的工作，但并不是一件一劳永逸的事。适时根据情况的变化，对工作做出动态的调整。我认为，在下列情况下，组织需要工作。

　　（一）建立一个新的组织或出现新的岗位。新的组织由于目标的分解、组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。

　　（二）由于战略的调整、业务的发展使工作内容、工作性质发生了变化，需进行工作分析。

　　（三）建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制研究的需要。

　　三、怎么做工作分析

　　工作分析本身就是一项费力、费神、耗财的活动。准备工作必不可少。工作分析共分为三个阶段：即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。

　　准备阶段有以下工作：对现有资料研究、这些资料包括各部门的部门说明书、组织结构图、工作流程图、人员名单、原有的职位说明书；选定待分析的职位；设计调研用的工具，主要是问卷调查表及工作日志范例。

　　实施阶段有以下工作要做：（1）召开员工会议，进行宣传动员。（2）制定具体的调研计划。（3）发放调查表。（4）结合收上来的工作日志及有效调查表格，有选择地和相关员工面谈。

　　结果整合阶段要做的工作：对收集的信息进行整理，与有关人员确认信息，并做适当的调整，编写职位说明书。

　　当然工作分析是一项细致性技术含量很高的工作，任何环节做不好，会导致工作说明书反映的内容失实，不科学，对其他工作起不到应有的指导作用。