“符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。”

　　闻听此言，约翰二话没说，为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。

　　听完玛丽关于机械操作工作所需技能及履责的描述后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。”

　　首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰•安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。

　　尽管在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一尘不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此的苍白，甚至于起到适得其反的作用。但是，除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地工作分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。

　　众所周知，工作分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的工作分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，工作分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。进行工作分析的目标就是为了解决如下六个重要的问题：

　　1．在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？（What）
　　2．工作任务应该被要求在什么时候完成呢？（When）
　　3．工作任务应该被要求在什么地方完成呢？（Where）
　　4．雇员该如何完成该项任务呢？（How）
　　5．为什么这项工作就要求这样做呢？（Why）
　　6．从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？(What qualificatiaons)

　　如上述工作分析的质界定义与量化案例观，工作分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源管理的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的管理过程系统。最少要在如下三种情形中，必须要进行工作分析这一人力资源管理工作。

　　第一种情形是在初创组织体系时，着手进行工作分析便是企业的第一次工作分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行工作分析。再次，组织必须要以搭建平台为前提，而进行诸如培训、考核等繁复的人力资源管理业务时，编写职位说明书似乎就是顺理成章的事情了。

　　最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行工作分析。而工作分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。