出了什么事？问题是这样的：当科尔曼提出任职建议时，她说的是一回事，而她的下属听到的却是全然不同的另一回事。“我告诉他，这会是个巨大的机会，”她说，“却没有明确自己指的是什么。”

　　而在副总裁听起来，唯一可能的含义就是获得大量的下属和更响亮的头衔。几天后当他发现自己哪样也得不到时，就觉得自己受人轻视，误信人言，一气之下挂印而去。

　　不幸的是，此类沟通失误是经营生活中的常事。在如今高压力的工作环境中，它们比以往更容易出现。经理临到最后让某位员工不必参加会议，无意之中使得该员工认为自己的意见不受重视。另一位经理在周五下午说自己真是开心，因为周末快到了，这致使她的下属认为，她对公司或对他们缺乏承诺。

　　总而言之，“如果某件事情有可能被误解，那它就会被误解。”位于马里兰州的沟通咨询企业达尔顿联盟公司总裁弗朗西·达尔顿说道。

　　沟通专家称，此类误解会对生产力和士气产生重大影响。在科尔曼的例子中，它造成有价值员工离职。在其他情况下，沟通失误可能导致各类问题，从意思混乱、情感伤害，直至毁损经理人的领导能力。需要花费很大努力，才能扭正事态。据密歇根大学商学院（安娜堡校区）人力资源助理教授特里萨·维尔伯恩（Theresa Welbourne）称，大致需要五轮来回沟通，才能消除错误讯息。维尔伯恩还经营着位于安娜堡的伊帕尔斯公司，向经理人提供员工反馈。

　　A点与B点之间发生了什么

　　“人们会听取自己想听到的东西。”科尔曼说。她举了个例子：有位新员工虽然本身没犯什么错，却涉及一起重大项目失败事件，给公司增加了15000美元的额外成本。当事情都过去后，科尔曼找到她问道：“我们怎么才能避免这种事情再次发生？”那位员工料想自己要为那个倒霉事挨骂，把这个简单问题听成了指责。科尔曼称，当第二天有同事透露说，那位女士感到自己“挨了一顿揍”，她才发现了问题。

　　维尔伯恩举了个制造公司的例子。那家公司召开全体大会，宣布旨在提高产品质量的流程变动。当她过后对员工做民意调查时，却发现员工听到的头条讯息却是裁员迫在眉睫，即便其实并不会马上裁员。原因就在于，员工对职位保障深为不安，这促使他们听到自己最害怕的消息。

　　还有其他原因，令经理人的话语跟员工对它们的理解出现脱节：

　　沟通风格不同。做事强势、以结果为导向的人士，跟认同他人感受或乐于从大局着眼的人士相比，其传递讯息的方式有所不同。经理人往往按自身的风格谈论事物，而不太顾及员工的沟通方式，因而引发误解。

　　相关案例：科尔曼是个自认为着眼大局，倾向于宏观思维的人，她回忆起几年前跟公司首席财务官的一次午餐。在午餐中，她信口说了说自己对于某个新产品的设想。两周后，那位先生（对细节一丝不苟的高度分析型人士）给了她一份全面的商业计划书，规划了针对该产品的建议。“我不得不告诉他，我们只是在作脑力激荡，除此之外我并没有想做得更多。”她说。

　　缺乏明晰与细节。“经理人认为自己说得很清楚，其实往往并非如此。”位于费城地区的媒体与沟通培训公司卡伦·弗里德曼企业总裁卡伦·弗里德曼说。

　　达尔顿回想起一位备受媒体关注的非营利机构首席执行官。为了准备得更好，那位首席执行官让手下的所有副总裁集思广益，列出他对新闻媒体讲话前需要知道的要点。但他疏忽了强调一点：他希望下属在跟他会面之间，先协调好自己的结论。结果是：当大家会面时，下属未能提供他想要的东西。

　　高压力、紧张情形。在当今的环境中，由于大部分公司仍存在精简、裁员、工作负担增大等问题，“人们没有时间思考自己的沟通内容”，位于得克萨斯州奥斯汀市的TnT沟通公司总裁泰德·杜拉尔特（Tad Druart）称。情形越是不确定而有压力，员工就越可能无法正确地处理你说出口的各种信息。经理人在大量压力之下，也容易无法充分地传达自己的想法，这令事态进一步复杂。

　　杜拉尔特举了个技术公司的例子。那家公司在三年期间销售额增长了300%，而人员增加了400%。最高管理层最终认识到，公司成长过快，决定宣布裁员——这不是因为生意糟糕，而是先前鲁莽的增长步伐放缓了。但高层经理没有将完整的意思传达给其他职员，即业务仍在盈利，不太可能进一步裁员。结果，员工陷入恐慌状态，生产力急剧下降。

　　最后，最高管理层召开一系列会议，以明确形势，让员工们平静下来。“如果管理层当时花时间让沟通更为清楚的话，”杜拉尔特说，“这种误会就不会发生。”

　　有时候，在紧张情形中，经理人省略信息以减少坏消息的影响，却无意当中导致员工匆忙作出种种猜想，因为“他们没有足够信息来了解全局”，位于底特律的东密歇根五三银行人力资源及行政资深副总裁斯泰西·贝尔斯（Stacy Byers）说道。

　　贝尔斯称，在她以前工作过的某家大型技术公司中，高层经理们举行会议，宣布跟另一家信息技术公司合并。员工得到保证说，日常工作不会有重大变动。结果，员工认为合并不会产生太多动荡。而问题是，高层经理遗漏了一点，即管理结构将发生重大改变。当几名经理离职，组织文化发生显著变化时，员工不禁感到无所适从、士气低落。

  将正确的意思传达到位

　　怎样才能确保员工听到你想要告诉他们的东西？以下六个步骤会有所帮助：

　　●  调整你的沟通风格。不仅要分析自己的，还要分析下属的沟通风格。然后塑造自己的讲话内容以及讲话方式，以适应他们的做法。记住：你有责任以最有效的方式跟自己的员工沟通，而不能企盼他们做出调整。

　　“管理艺术，就在于成功地挖掘到各个下属可发挥的能量”，沟通顾问达尔顿说道，“这需要了解下属之间的人脉联系，并相应地做出努力，令互动达到最优。”

　　●  解读身体语言，并关注言语动态。很大部分的沟通采取非言语形式。正因如此，你的讲话方式会跟讲话内容相抵触。例如，要是你在发表无伤大雅的评论时却做出威胁性的身体语言，员工可能会牢记未表述的非言语含义。

　　要考虑手的摆放问题。“如果某位经理手的位置是掌心朝下，这带有支配意味。”纽约州奈斯康塞特市的非言语沟通顾问瑞·麦克格雷姆说道。掌心朝下跟员工握手，或将另一只手放在对方肩头，也是同样情况。“如果你正试图告诉某人工作完成得很好，这样做就有悖于你希望令对方放心的意图。”他说。

　　要确保自己讲话的节奏与声调符合自己想要传达的内容。你讲话越慢，声调越低，就越容易显得带有胁迫意味。

 　　●  敏锐地关注环境。在何种情况下表达讯息，可能会影响到讯息如何为人所听取。在经理办公室召开讨论，经理坐在办公桌后，跟到员工自己的隔间展开同样的讨论，所表达的讯息会有所不同。对坐在右手边（通常是支配位置）员工所讲的话，要是把它说给坐在左手边的同一个人听，就会传达出不那么正面的讯息。

　　●  将其写下来。这种技术尤其适用于困难的对话，比如当你不得不给予某人负面的业绩评审结果或传达坏消息的时候。

　　常驻新罕布什州贝德福市的心理学家帕姆·布瑞尔讲述了某制造企业一位经理的事例。该经理知道，自己和下属将难以准时向一家大客户交付产品。于是他召集了自己的团队，解释说他们只有四天时间齐心协力完成任务，并设定了每个员工必须实现的中途目标，然后以书面形式将内容发给每个人。“要没有这个，在当时所面临的压力之下，他们或许无法正确地听取指示。”她说道。与之相关的另一种策略是请员工用自己的话重复你的指令。

　　●  不要省略细节。如果你想要一份报告，就要明确你希望它有多长，应当涵盖哪些主题。如果你要传达坏消息，切勿遗漏重要信息，即便这是员工不希望听到的东西。

　　“讲话须针对个人需要，”TnT沟通公司的杜拉尔特说道，“对经理来说看似平淡无奇的东西，或许对员工来说至关重要。提供具体信息始终是最好的做法。”

　　●  培养开诚布公的文化。齐心协力恳请员工就对其重要的事项发表意见，并鼓励他们向你提问。要建立起员工对你的信心和信任，这样，在需要之时，他们就更可能要求你给予明确的信息。