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关键词：

策划人≠经理人

http://www.yipu.com.cn 2007-3-25 23:42:32

  策划人的经理人情节

　　时下最让人羡慕的职业莫过于职业经理人，这个“一人之下，万人之上”的位子使得多少人为它削尖脑袋。一群策划人也不甘居幕后，跳到前台改当经理人，成为职场一道独特的风景。

　　从科龙董事长王国端几顾茅庐请屈云波主管营销；“十大策略人”赵强被“猎”到“名人”，如今转任婷美内衣CEO；余明阳曾离开深圳大学2年出任沱牌总经理。到孙陶然就职商务通营销副总；华红兵在赤水河和天士力白酒圈子里转悠；现行广告孙先红出任蒙牛乳业副总裁。

　　无独有偶，洋策划人也纷纷往经理人圈子里钻。迈克·戴尔辞去CEO的职位，保留主席一职，任命曾经是全球第四大咨询公司贝恩的副总裁兼合伙人的凯文·罗林斯为这家全球最大PC企业的CEO。

　　策划人当经理人得天独厚的优势

　　首先，媒体曝光率高。他们大都博览经济营销群书，掌握国内外前沿的论点，写有大量评论文章见诸媒体。策划人研究的重点往往是企业发展的瓶颈，他们针对“企业病”的研究报告，使企业家看后有如“醍醐灌顶”。策划人一般善于炒作，策划人在与企业家打交道时往往以专家身份出现，心理占有优势。

　　第二，外脑经历。资深策划人拥有大量成功和失败案例的“财富”。这些经历使得策划人具有理论素养高，诊断能力强的特点，往往是企业急需的稀缺人才。策划人平时工作就是接触企业，企业资源越多，“就业机会”就越多。策划人在做出优秀的策划案后，企业老板很多会产生连方案带人“一锅端”的想法。

　　第三，“点石成金”。当今产品过剩，营销手段同质化。策划界的一些奇人采取诸如事件营销等策划牌，点石成金。作为经典案例的“富亚油漆”事件营销，“名人”大战“商务通”，都是出自著名策划人之手。使得企业名利双收，更有甚者实现“一夜暴富”的奇迹。所以企业很想得到策划人的“金手指”。

　　第四，传播经验。策划公司的一大业务就是为企业制定公关传播策略。策划人往往善于做媒体分析，媒体组合，借助媒体宣传来为企业造势。且策划人的文笔都比较好，做传播工作得心应手，而不用请“枪手”代劳。

　　第五，空降兵的冲击作用。一个叫“Blaster——冲击波”的计算机病毒让全世界的PC用户领教它的厉害。屈云波“空降”科龙事件曾使策划营销界和媒体“风声鹤唳”。在屈云波“红透半边天”的同时，科龙借力打力，一系列的造势，家电行业风云再起。企业聘请策划人当经理人也是看中对行业和企业原有秩序的冲击和洗牌的“鲶鱼效应”。

　　经理人之路并非坦途

　　屈云波落马了。据说，屈先生干得最多的工作就是在公司闭门不出，苦思冥想“策划”，而对走访经销商和市场等功课不太感兴趣。这个结果并没有让科龙满意，同时没能扭转科龙亏损局面。现在重操旧业，拾起咨询的老本行。

　　余明阳与曲云波下海科龙遥相呼应，算是业外营销专家空降企业的典型之一。而改革并不顺利，据说余明阳与沱牌董事长各有一套核心班子，“二张皮”当然无法融合。最终黯然回校教书，离开的方式是这里的黎明静悄悄。孙陶然也离开PDA这个成也萧何，败也萧何的是非之地；2003年，“威鹏”牛仔请来营销专家斯剑任品牌CEO，然而未满一年，斯剑提前辞职，业界传言斯剑与“威鹏”目前还有一段经济纠葛。

　　策划人应该到了反思的时候了！

　　策划人的短板

　　1、急功近利：策划人的策略存在同质化现象，只晓得“大投入”、“大炒作”，花钱如流水，成本无限提高。一味的做品牌造势，一味的广告轰炸，大打商战，但并不是所有的企业都经得起这样折腾的。其实，谁也不是英雄。企业的持续发展要靠内功的夯实和企业文化和品牌的长期培育。

　　2、本本主义：学院派否定一切“低俗”的方法。他们推崇这个创新，那个创意。工作方法是“夜半歌声”---习惯夜里工作，苦思冥想，忽视对企业实际状况的调研。而实践正是策划人急须恶补的短板。我们现在接触的经济、营销理论，大多是西方的经典，本身就必须同中国的实际联系，与中国东方文化结合。只唯科特勒、波特、杜拉克、特劳特、奥格威的上，只会陷入赵括当年“纸上谈兵”的误区。

　　3、把品牌当成一只“筐”：现在的媒体动不动就是什么品牌大战，品牌论坛，品牌策略，品牌满天飞。许多中小企业的老板可能做梦都是如何打造出品牌。实际上我认为这些企业不提品牌可能还能活下去，做了品牌也许死得更快。原因不言而喻：做品牌太贵了。有的企业一翻折腾下来，几百万、上千万打了水漂，企业品牌大家没有记住，企业失败的案例可能被咨询公司写到案例里去。

　　企业的目标是什么，是做品牌吗？是做百年老店吗？错！不是说品牌不重要。品牌应该是强势企业的持续发展战略的选择，但不是所有企业的唯一选择。发展中的企业更紧迫的事情是生存，所以成本控制、渠道建设成为它们的战略首选。伊利亚胡 M 高德拉特在《目标》一书中提到挽救一个濒临倒闭的企业不是要品牌，重要的是要把赚钱作为目标。犹太人为什么会做生意？因为他们始终以赚钱为目标。什么能使企业花最少的代价去赚钱，这才是职业经理人要做的事情。企业除品牌之外，还有很多事情要做。

　　4、定位不准：正如余明阳在沱牌搭起“余办”与董事长对着干。很多策划人摇身一变成为经理人后，忘了自己的位置，总想发号施令，惟我独尊，有严重的逆反心理：董事长原来的都是错误的。可千万别小瞧了你身边的所谓“农民企业家”，他们的成功必有原因。如果不摆正位置，善于沟通，放下架子，向老板学习，势必与东家造成冲突，不欢而散。

　　经理人和老板如何般配？

　　经理人和老板是否配合默契，是企业发展的关键。策划人改当经理人应该直面分析自己是否适合这家企业和老板，而不是有奶就是娘。美国企业管理专家史考特·派瑞博士指出：一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人；领导人则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感。任何公司都应该扪心自问，公司里是否同时有经理人和领导者，因为他们二者都很重要。

　　简单理解就是说经理人和老板应该是两种类型的人。策划人做经理人要选和自己互补的老板作搭档。所谓“一阴一阳谓之道”。

　　同时拥有两个很强的领导人，有时对企业并不是福音。三国的曹操和杨修类型一致，强强相对，所以无法共存。美国苹果电脑的乔布斯和斯卡利都是能力超群的适合当CEO的同一类型。苹果首次出现赤字。乔布斯把所有的罪责都归咎于斯卡利的管理无方，斯卡利则把苹果的困境归咎干乔布斯对经营决策的干涉。这个领导层配合上的错位导致苹果电脑的衰败，最终导致面临收购的境地。国内也有这样的例子，陆强华将创维的销售量从7亿做到了43亿，但是仍然选择了“离开”。原因就在于黄宏生也正是一个致力于执行的人。

　　而成功的企业，往往是企业家和经理人配置平衡：王石有了郁亮，才得以分身攀登珠峰；海尔的张瑞敏做战略，杨绵绵做执行；联想柳传智退居幕后，杨元庆和郭为的才能得以发挥。国内策划人改当经理人比较成功的是赵强和孙先红。婷美董事长周枫提出“事业经理人”观念，让赵强不仅仅是“高级打工仔”，同时拥有股份，把公司当成事业去做。蒙牛的牛更生长于架构，孙先红辅佐其营销和传播。

　　这里有必要讲一讲洋策划凯文·罗林斯和迈克·戴尔这对黄金搭档。两人从条件上明显“错位”：罗林斯51岁，戴尔39岁；罗林斯沉默内敛，戴尔外向健谈；一个是资深咨询师，一个是攒电脑出身。但他们却经常能不约而同说出相同的话，而且一个人能很自然地把另一人的想法补充完。在做重大决策时互相监督。戴尔说“我或他单独所做的决定都不如我们共同商议的结果”。罗林斯回应“我或他单独的时候总有一些愚蠢的想法”。形成这种绝配的一个重要原因在于相互坦诚和良好沟通。他们公用一间40英尺宽的OFFICE，中间只用一块玻璃隔开。他们异口同声说这扇玻璃门永远是敞开的。正是他们的合作如同“同一大脑的左右两部分”，才成就戴尔这家增长速度最快的世界500强企业的商业神话。

　　策划人改当经理人应该学习凯文·罗林斯的涵养。当然，没有赶上迈克·戴尔这样的老板，就甘于做一个安份的策划人吧！因为不是所有的策划人都适合当经理人。遥想三国当年，刘备与诸葛亮就相当于老板和策划人的关系：正是由于两个人性格的互补，才打拼出三分之一的天下。刘备死后，由刘禅与诸葛亮匹配，打破原来的平衡，诸葛亮只能违愿兼任“CEO”，就算智慧超人的诸葛亮也难以担当“经理人”重任，最终六出祁山病死在定军山。

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