品牌林立与生存难题

　　青岛是一个盛产品牌的城市，素有中国北方“品牌之都”的美誉，比如闻名与世的海尔、海信、青岛啤酒、澳柯玛和双星就同处青岛，所以在青岛赢得一个名牌之称可谓既易又难的事情，说容易是因为有榜样可学，虽说行业可能有别但管理的本质是可以借鉴的，复制一件东西总归比创作意见容易；说难是因为大家都学，难免形成竞争，要“强中更有强者在”也的确不是易事，对此几获青岛名牌的巴龙深有体会，就说服装品牌吧，青岛当地就有“红领”、“巴龙”、“好事中”、“即发”、“一诺”、“乐好”、“海珊”、“基特”等，各自起步的时间相差无几，背景除“海珊”、“即发”是国营和集体制企业外，其它都是私营企业，可供利用的资源基本相同，唯一不同的就是经营思路、胆魄和机遇，所以在狭小的家门口市场，任何一个要长期发展的品牌都首先面临从对手的包围中突围的问题，毕竟生存是第一位的。对这一点，巴龙高层曾希望通过分析三大家电巨头的成功得到一点启事，他们认为海尔在最初“肉搏战“时就着眼全国，并提出先难后易的经营哲学，大胆走出山东，以国内重点形象市场比如北京、上海等地的成功，反过来影响家门口市场，是赢得最大成功的主要原因，而一向以稳健著称的海信则赢在步步为营，稳扎稳打，先赢得青岛稳固青岛，再赢得山东稳固山东，最后再从和山东市场有文化和血缘渊源的西北、东北逐步扩展到全国；澳柯玛则凭借郎平的名人效应，主抓制冷一个主业，作强冷柜产品，最终赢得消费者青睐。正是这种清晰的分析和善于以人为鉴的思想，使巴龙在突围前有了一个明确的方向：第一，青岛各服装品牌定位模糊，有价格高低相差几千元、使消费者难知的贵贱的品牌；有品牌个性老少皆宜、结果老少皆烦的品牌，也有品牌形象半土不洋、高低尴尬的品牌，所以巴龙（英文名BARON，含义贵族、伯爵）就准确定位商务人士，统一品牌高档、体面、正统的形象，宣传定向商务群体。第二，各品牌重视市场开发或生产制造，却难得兼收并蓄提炼完整的品牌文化加以推广，巴龙的品牌推广工作首先应该从品牌文化建设入手；第三，青岛服装品牌多，但营销的模式非常单一，尤其在渠道建设上无非特许加盟和团购两种，并且集中在山东省内，属于典型的“窝里斗”，缺乏创新，也需要有品牌走出去，正是巴龙可以实现突围的薄弱点；第四，私营企业缺乏高素质管理人才，更缺少好的机制来留住既得的高级人才，所以要调整机制，摆脱家族企业和传统经营模式的束缚，引入现代企业管理思想；第五就是青岛的服装品牌大多对品牌与消费者的关系理解简单，认为服务是这种关系的唯一体现，这就给巴龙建立与消费者深层次的、体现价值感、情感以及增值服务等复杂关系预留了较大缺口，是另一个突围的方向。

　　有了如此的方向，生存似乎就很容易了，然而巴龙清楚认识到：“这只是万里长征走完了第一步”。

巴龙突围

　　第二步，巴龙便从准确定位入手，锁定商务人士开发相应产品，并做相应宣传。在目前的中国阶层划分标准尚未出现之前，市场上对消费者的划分因为很多不确定因素往往很模糊，比如用白领、篮领来划分高低收入人群、用收入判断文化素养等，其中多数概念是空泛而且不准的，对此，巴龙深入市场从消费者的年龄、学历、工作、收入 和生活习惯等多方面，进行因子分析和聚类分析，并有意识和竞争品牌进行区分，从而明确了自己的主要目标消费者是“25－45岁、大专以上学历、工作稳定、主要从事商贸、企业管理、信息管理和其它智力型服务工作、月收入1000元以上、讲究生活质量、关心外部环境变化、追求自我价值实现”的一群人，和青岛的其它品牌明显区分开来。有了这样的定位和对目标消费群的准确认识，在产品开发上，巴龙因此更注重服饰的体面、和工作的协调以及带给消费者同等甚至高一等的地位体验，并且借鉴飞机上舱位的设计，再度细分商务人士为“公务人员”、“高级商务人员”和“普通商务人员”，推出为其度身定做的“巴龙特尔”、“巴龙世纪”和“巴龙天空”三个系列产品，投放市场受到各方面的普遍接受，尤其在中高档市场已经稳居山东第二。对这种作法，巴龙有自己的看法，认为是“高举高打、高举低打、以高带低”的合理产品金字塔结构，其实类似的情形在其它奢侈品或其它感知性产品上都不乏事例。比如在SMH公司，既有劳力士、浪琴、欧米加这样的顶级产品品牌，又有雷达、天梭等中高档产品品牌和斯沃琪等中档品牌；比如在宝马公司，既有劳斯莱司顶级高档品牌，又有宝马和MINI微型车品牌。总之，这是一种成熟企业的品牌运作之道。

　同时，巴龙在品牌文化的界定上附和自己的商务人士定位，强调服饰对个人价值、地位的体现和回报，形成一系列规范的文化暗示和人性联想。在几乎所有的巴龙宣传广告和文案中，一种强烈的来自自信和成功的喜悦、满足和踌躇满志都会扑面而来，似乎一个成功的或渴望成功的商务人士选择巴龙是必然的结果。比如，在2001年的圣诞活动设计中，巴龙没有将降价折扣作为活动的主题，反倒将“穿巴龙西服，去海天（青岛的一家五星级饭店，如同北京的长城饭店因为美国总统里根入主而闻名一样，海天曾因为德国总理科尔的入主而闻名）餐饮”作为主题，结果一炮打响，满足部分商务人士会客访友的体面要求；同样的，巴龙有意识的将营销的目光瞄向未来的商务人士——大学生的身上。去年，巴龙从青岛的一所高效入手，尝试一种新的“目标顾客”培植计划。此计划的思想是以巴龙为大学生提供“就业培训基地，欢迎毕业生或在学学生到巴龙参加社会实践”、解决大学生因为没有工作经验而无法找工作的问题切入校园市场，以扩大巴龙人性化美誉度为根本目的，实现当期销量的微幅提升。计划因为其公益性而收到校方的大力支持，并得到毕业生的积极响应，多数学生拿着巴龙提供的“简历封套”、穿着巴龙的西服去应聘。实现了当初一箭双雕的目的。倘若巴龙将这种短时间计划推广开来，其较高的投入产出比势必产生和海尔制作并播放“海尔兄弟”动画片一样的社会效果来。

　　对待品牌文化，巴龙既强调外在消费者的认同，又强调内部员工的认同。因为前期成长的历史原因，公司里有较多文化素养不高的员工，为此，公司董事长姜俊平提出了“天下大事成于细”及“勿为品牌而品牌，做企业要扎扎实实，这样才能实现持续经营，品牌也就随之水到渠成”等公司理念，配合整个品牌内涵不断的“反省、抛弃、提高”，如此假以时日，品牌所含的文化底蕴就自然的厚重而且让商务人士真正喜欢了，否则，一身花架子时间一长难免厌烦。

　　正如产品之于品牌是核心一样，人才之于企业同样是核心。对此，巴龙高层在公司高速发展的过程中，一直难能可贵的保持了清醒的头脑，由此确保了公司在实现既定突围目标时的全面出击，全面获胜。其实，就人才问题在目前中国，不仅是私营企业而且是全社会的老大难问题，中国不缺人但缺人才，或者缺产生人才的机制。巴龙由十几个人发展到现在的近千人，其中在专业人才和管理人才的招聘、培养和留用上就摸索自己的一套经验。比如姜俊平就始终认为企业资产的所有者应该做股东而非经营者，将经营权交给有能力的专业管理人员。改家族企业的“任人唯亲”为“任人唯贤”，实现人才化管理。现在企业资源配置已越来越社会化，因而人才资源也应该广泛地取之于社会。对优秀地人才企业要大胆放权，到一定时候让他成为股东，持有企业地股份。实际上，巴龙目前的日常工作就由一位李姓的常务副总负责，姜俊平将更多的精力放在了企业方向决策上。这样的结果，姜俊平显然是满意的：“近一两年的分权运作，我们不仅没有损失市场，反倒有了许多‘错位竞争’的创新案例。像巴龙在休闲服饰市场上就基本在一个无青岛当地竞争者的状态；而到北京、上海等形象市场做终端形象与销售，我们同样也走了单，结果是我们相对独赢。”

十年一剑，百年品牌

　　突围成功了，回过头看看走过的路，心酸苦辣个中滋味应有尽有。常言到“十年磨一剑”，从到2001年已经满十岁的巴龙可谓成“一剑”了，但十年一剑对有着“百年品牌”梦想的巴龙来说仅是第一个台阶，可能在快乐的后面，更多带给品牌思考，比如：

　　·品牌如何在区域突围后，继续高姿态（一种高级、正面、积极的品牌人性化联想，甚至是贵族化的——这正是BARON的原义）走向全国，成为特定消费群体（商务人士）中的强势品牌？

　　·品牌如何进一步在形象视觉系统的规范（这中间也包括各产品与母品牌之间的关系，即品牌构架）上配合内涵的丰富定位，并基本实现人（企业领导、中层、普通员工）、物（各种设施、销售场所）、事件（一切公关活动、促销、广告宣传等）对外信息输出的一致性？

　　·品牌能否将最具服饰文化内涵的设计环节演变成企业的另一个核心竞争力，类似范思哲、皮尔卡丹和圣诺兰一样，或者杉杉的法诗涵设计品牌一样？

　　·如何继续渠道建设上的创新，实现形象和销量的双重提升？

　　·如何真正意义上将与消费者的关系做到体现情感和有较多增值服务；是否应该引入CRM管理思想与模式？

　　·……

　　问题还有很多，其实都是成长中的痛并快乐，企业无须恐慌。正如生长到八九岁的孩子，既要换牙又要长青春痘，正常情况平常对待，就会确保孩子健健康康的。