全球第一门户网站—“雅虎”不开工厂，不设车间，不造（有形）产品，没有自己的原创内容，从一个单纯的搜索引擎发展成为互联网的顶级传播平台，提供覆盖全球的各类媒体产品和服务。“雅虎”创造的这种全新的商业模式引发了1999年的全球网络热潮，并引起人们对商业模式本身的热切关注。

    对所有的企业来说，“财务数字”（利润）胜于一切。能否获得尽可能高的“数字”，商业模式往往起着决定性的作用。因此，从这个意义上说，商业模式胜于一切。 

商业模式一

    国内一家基因工程制药的龙头企业，并不像人们想象中的那样从事原创性专利药物的研发和生产，而是向别人购买药证自己生产，而且它购买的是仿制性、非专利药证。他深知全球的医药企业—又特别是中国的医药企业要走R & D（研发）道路，梦想靠自己研究出新的专利药，从而一本万利、股价一飞冲天，几率非常小。因此，他便购买了一种技术很好、可以很大程度降低成本的非专利药证，以期通过自己先进的技术、良好的工艺、科学的管理来降低成本，抢占市场份额。

    这类企业原计划上国内的创业板，原因之一是有关部门为了在创业板上树立类似于微软在NASDAQ上的大盘绩优蓝筹股的形象而需要这样的一些企业。但显然，这类企业的规模、商业模式更适合上主板（无论境内还是境外）。

商业模式二

    在国内软件行业中，“用友”于“金蝶”好比全球快餐业中的“可口可乐”与“百事可乐”、“麦当劳”与“肯德基”。但“用友”和“金蝶”各自上市后的商业模式却是大相径庭。

    2001年上市以后，“用友”开始享受频繁并购的“快感”：控股68%财务软件供应商“通宝软件”；与全球第五大ERP软件公司IFS建立合资公司；购买台湾“中瑞制造”软件技术。这些并购使“用友”走上了一条通过并购实现快速扩张、从单纯财务软件商向管理软件商转型、从国内财务软件龙头老大向世界级管理软件商跃升的道路。

    而“金蝶”上市之后走的仍然是主要靠自己研发、滚动式、积累式发展的道路。通过并购（如收购“开思”）扩大规模、高速发展并不是其商业模式和发展战略的主线。香港创业板的再融资没有任何时间限制，但市场的低迷使“金蝶”的再融资并不具有现实可行性。而融资安排反过来又影响到“金蝶”的商业模式和发展战略。

    其实“用友”和“金蝶”的商业模式都适合上主板。“用友”以每股36.68元的高价在A股上市，筹集了巨额资金，为并购、扩张提供了更多的“子弹”。而“金蝶”为了全流通在香港创业板上市，发行价、筹资额较低。 

商业模式三

    深圳一家做PCB（印刷电路板）生产的小企业，每个月生产2000多种电路板，而欧洲同类企业每个月最多不过生产500—600种；这家企业净资产5000多万元，每年的净利润却有2000多万元，净资产收益率达40%。

    良好的业绩主要来源于它在细分市场中独特的产品定位和商业模式。它并不像一般PCB生产企业那样大批量生产成熟产品需要的电路板，而是为一些大的通讯企业研发阶段所需要的小批量PCB做配套服务。由于做得早，其人力、生产、工程等各种生产要素、内部组织架构、外部市场营销等环节都非常适应这种小批量生产交货期短、质量稳定性好的要求，因此它可以在局部采取批量化生产的方式，从而降低生产成本。其竞争对手由于做得晚、各种要素对小批量生产的适应性不强，因此难以与其抗衡。

商业模式四

    香港上市公司“新奥燃气”原本定位于县城级家用燃气设备提供商，后改为既提供设备也提供燃气的能源网络运营商。它发现县城以下城镇与大中城市不一样，这里没有煤气公司，但又存在类似需要的商机。“新奥燃气”抓住了这个机会，从一个1000多万元的小企业发展到市值10亿的大公司，其中香港创业板（现转入联交所主板）的融资安排起到了决定性作用：再融资没有任何时间限制使得“新奥燃气”在高速成长中得到了足够的资金支持。

    模式三和模式四中的两类企业都是规模小、但商业模式独特的企业，非常适合在创业板上市。“新奥燃气”由小做大提供了源源不断的资金支持，而那家小批量PCB生产企业则早已成为众多香港创业板上市保荐人争相服务的优良对象。 

商业模式五

    开国内民营担保之先河的深圳中科智担保公司充分认识到国内广大中小民营企业融资难的现状，以及中国金融市场和科技市场之间除风险投资之外还存在着信用担保的桥梁性缺失。“中科智”发现了其中的广阔商机，并将自己定位于为广大融资难的中小民营企业进行融资担保的专业担保机构。近2年来，其担保业务无一例失败，全部按期还贷，经营业绩突飞猛进。

    “中科智”担保的商业模式是以美国Fannie Mae（房利美）为典范。换言之，“中科智”在NASDAQ上市比在香港联交所上市有着更大的市场认同度和预期可能更高的发行市盈率。(罗飞)