“洗染企业本小利薄，大的投资商不多，如果没有特许经营这种方式，我们的企业根本不可能发展成今天这个样子，整个洗染行业也不会有很好的发展。”荣昌.伊尔萨洗染连锁集团特许经营部经理张垠茂并不掩饰他对特许经营的偏爱。作为国内较早引入特许经营模式的企业，荣昌.伊尔萨洗染连锁集团从1999年至今已经在全国发展了300多家连锁店，成为行业内的佼佼者。“但特许经营并非没有风险。”张垠茂补充道。

      你中有我

    “在一个特许经营体系中，特许商是占主导地位的，除了自己必须要有一个优势品牌和一套可‘复制’的单店成功模式外，还要很认真地处理好整个系统工程中的每一个环节。”北京师范大学(珠海分校)国际特许经营学院侯教授认为，特许商只有处处为加盟者着想，创造出“双赢”的局面，才能构建一个成功的联盟体系。

    在荣昌，张垠茂的主要工作就是考核加盟商，他说，考核内容的具体和琐碎，常常是外人想不到的，除了通常考察加盟商的资金状况、开店的位置和面积、学历、经营能力、个人及家人意愿外，还要通过深入谈话和接触了解对方的婚姻状况、品行修养等，他解释说：“一些看似跟加盟毫不相干的事，其实对我们来说都是非常重要的信息资源，比如说，如果我们了解到一个加盟者的婚姻状况不是很稳定，就要考虑到一旦在加盟期间他的家庭出现了问题，会不会涉及到加盟者财产分割的问题，如果这样会不会影响加盟店的正常运营等。”

    据中国连锁协会秘书长裴亮介绍，为了保护总部的品牌价值不受损害，国外很多特许经营企业考虑得更为长远，不仅对加盟者有严格的考核，甚至把加盟者的后代也算上，比如他们会考虑如果加盟者有三个儿子，他退休或去世后，三个儿子谁来继续经营，会不会影响品牌的经营。

    “选择合适的加盟者和适当的地点设店其实只是特许经营中最基本的前提。”中国发展战略学研究会副理事长管益忻对记者说，作为特许商，不仅要从品牌建设、技术创新等各方面不断为加盟商的发展提供后备力量，更重要的是想出具体办法帮助他们赢利，“只有加盟者挣钱了，特许商才能受益，品牌的价值也才能得到保障并不断提升。”

    像肯德基、麦当劳等在中国的国际品牌，为了降低加盟者的风险，他们往往是把自己经营的一个比较成熟的店直接转让给加盟者，省去加盟者选店的麻烦，这种被称为“不从零经营”的方式，表面上看是为了让加盟者能有平稳的收入，归根到底则是保护自己的品牌。

    荣昌.伊尔萨则根据洗染行业淡季较长、区域消费明显的特点，开创了低折的网络“一卡通洗衣”业务，持卡的消费者可以在全国任何一家荣昌的加盟店洗衣服。这样，稳定长期的客源既可帮助老的加盟店扩大客源，增加新的赢利渠道，平稳度过淡季，也可以缓解加盟店开业初期活源紧张的危机。北京牛街荣昌加盟店的王海英就受益匪浅，她对记者说：“每个月我都可以在总部结算两万多网络卡的消费。”

放与收

    在特许经营体系中，由于特许商和加盟者无任何行政隶属关系，加盟者在财务、人事等方面都是独立的，在营销策略、市场方面也有自主性，特许经营的优势在许多时候又成了特许商和加盟者之间的矛盾根源。常常听到特许商抱怨说，加盟者不遵从总部的安排，擅自降低了产品或服务的质量和标准；加盟者利用特许商的强势品牌去经营其他的产品，对总部品牌造成了损害；加盟者获取技术、管理、经营模式等商业秘密后，私自发展自己的特许商，从中牟利等等。

    侯教授长期致力于研究加盟者和特许商两者间的矛盾，他认为，目前比较可行的解决办法只有两个：一个是做好前期和后续培训，像麦当劳、肯德基等国际连锁品牌那样，通过严格和细化的规则培训，对员工进行“洗脑”，使其保持对品牌的忠诚度；再一个是总部经常派人巡店，这种巡视既是对加盟店工作的一种指导和服务，同时也是一种监督和指正。

    目前的实际情况是很多特许商对培训并不重视，前期多是启蒙式的浅层次培训，而后续服务又不持续，效果当然不理想。北京市中小企业研究中心主任张一平表示：“为保持品牌和网络的持续性，特许商在不同的阶段应该对加盟商进行不同层次的培训，方式也可以是灵活的，或集中加盟者的管理骨干到总部培训，或分地区培训，也可以派技术人员到现场进行指导，组织加盟圈子里的企业相互学习，相互参观。”

    荣昌就是走了很多弯路才摸索到适合自己的培训方式的。据介绍，现在荣昌集中式的培训情况越来越少，主要由各个地区的直营店分别负责相关培训，而且培训策略也慢慢改变，以前总部讲得多，加盟者只有听的份儿，后来改成让加盟者讲，讲他们遇到的实际困难，互相交流经验。“在这个过程中，总部在各地的直营店起着举足轻重的作用。各地市场是不同的，如果没有直营店做样板，是很难了解到具体、真实的情况的，指导往往也就成了纸上谈兵。”张垠茂说。

    问题并不总是出在加盟商一方。目前国内很多特许商只看到了有形资产，盲目追求规模和市场份额，在空间和地域上盲目扩张，对品牌、管理模式等无形资产的重视远远不够。这样的结果往往是摊子铺得过大，总部又无力掌管，最后一荣俱荣，一损俱损。

    “特许加盟这种经营方式虽好，但无论对特许商还是加盟者来说都不是进了‘保险箱’。”张一平认为，一个特许经营体系的发展壮大一般都要经历三个阶段：盲目吸收加盟者；规范化地吸收加盟者；有选择地控制吸收加盟者。我国的特许经营体系基本还处于盲目摸索的第一阶段，《商业特许经营管理办法》也刚刚出台，无论对特许商还是对加盟者来说，需要规范和学习的东西都还很多。

    关于《商业特许经营管理办法》

    较之传统营销方式，特许经营的特许人不是通过资本、设备等有形、易于保护的资产扩展业务，而是通过商标、商号、经营技术等经营资源的许可扩展业务，因此其健康发展更需健全的政策法律作保障。

    商务部于2004年12月30日颁布了《商业特许经营管理办法》(以下简称《办法》)，取代了1997年由国内贸易部出台的《商业特许经营管理办法(试行)》，并于2005年2月1日起施行。

    新《办法》共9章42条，除总则和附则外，分别对特许经营当事人、特许经营合同、信息披露、广告宣传、监督管理、外商投资企业从事特许经营、法律责任等进行了详细规定。《办法》明确了特许人和被特许人的条件、享有的权利、履行的义务；对特许经营合同的内容进行了规范；对特许双方信息披露内容、程序和责任，广告宣传的真实性提出了相应的要求；同时，对政府、行业协会的监督管理职责做出了详细的规定。